Coachen sidder midt i en coachsamtale, og er meget optaget af at være tålmodig. Tålmodig på en særlig måde vel og mærke. Med erfaring kommer tålmodigheden, og denne coach har begge dele, erfaring og tålmodighed, men det er ikke det der er historien her. Det handler først og fremmest om, at coachen er blevet beriget af den narrative teori. Teorien om, at vi forstår verden gennem historier, og handler på baggrund af disse historier og den magt de kan have over os. Der er historier, som dog nogle gange kan have for stor magt. ”Jeg er sød og hjælpsom, og det er derfor jeg gør sådan” er en af dem. Men der er altid andre end den dominerende historie, og de kan være berigende og udviklende at få fortalt.

White og problemets landskab
Michael Whites bog "Narrativ teori" giver et bud på, hvordan ledere kan bruge redskaber fra det narrative i en udviklingssamtale med deres medarbejdere. White bruger billedet ”problemets landskab”, og det er i dette landskab den føromtalte coach slentrer rundt.

I et landskab af endnu ukendte historier. Coachen spørger bredt ind, går andre veje, og tænker hele tiden, at der kan være andre og flere historier om dette problem. Her kommer tålmodigheden så ind i billedet, for coachen tager sig tiden til at finde de andre historier. Det kræver en opmærksomhed på, at man sidder overfor et stort og ukendt landskab, som der med fordel kan kastes lys på. Dette landskab er ikke altid kun ukendt for coachen, men også for fokuspersonen.

Et udkigstårn med fire trapper
Ind imellem bevæger de sig i samtalen op i et udkigstårn, for at se det hele lidt fra oven. Det udkigstårn består af fire trapper.
1. En trappe, hvor vi navngiver problemet
2. En trappe, hvor vi taler om den effekt problemet har
3. En trappe, hvor vi evaluerer problemet og dets indflydelse på personens liv
4. En trappe, hvor vi taler om hvilke værdier og håb, dette problem rammer ind i

Drømme bygger på erfaring
Et andet redskab er ideen om, at drømme bygger på en erfaring. Drømme opstår ud fra noget, vi har oplevet, men som i dag er fraværende, og som vi har svært ved at finde tilbage til. Coachen slentrer derfor rundt for at finde de kompetencer, der har vist sig at være tilstede dengang. Kompetencerne er der et sted, og drømmen er derfor ikke uopnåelig.

Eksternalisering
Et tredje redskab er at arbejde med at eksternalisere problemet. Du er ikke sød, men det søde kommer til dig! ”Sig lidt mere om, i hvilke situationer og relationer det søde kommer farende”? eller ”Hvad er effekten af, at blive ramt at det søde”? Fokuspersonen bliver i samtalen helt lettet. Det er nemlig nemmere at arbejde med det søde, som noget der kommer til hende, end noget der er hende.

Din historie er med til at definere dig
Vi har alle sammen mange forskellige historier med os. Historier, som har et sideløbende liv. De er ikke alle lige dominerende. I en konflikt mellem to kolleger bliver konflikten og deres manglende evne til at løse konflikten, pludselig den dominerende historie. En historie, de kan finde på at præsenterer sig selv med til et middagsselskab. Jeg hedder Stine og har en kollega der…. Den dårlige historie bliver langsomt tykkere og tykkere og giver ikke længere plads til gode historier om de to kolleger.

Det narrative inspirerer os til at tale om den anden, den lidt tyndere og konstruktive historie tyk, for på samme tid at gøre den tykke historie mindre og mindre. Her handler konfliktløsning om, at få øje på det mulige i det umulige.

Inspiration til udviklingssamtalen
Forestil dig, at du står foran en udviklingssamtale. Din medarbejder gennem tre år har udviklet sig meget. Det har du ofte anerkendt. Nu bruger du udviklingssamtalen til at skabe en bevidsthed om den udvikling. Så i stedet for at tale udvikling i fremtiden starter I med at tale om de sidste tre år. Det kunne I gøre ud fra de her spørgsmål.

Opstart

- Hvilke tanker havde du om jobbet, da du trådte ind ad døren for tre år siden?
- Hvilken faglighed, metodiske og personlige kompetencer tænkte du, at jobbet kaldte på?
- Når du ser tilbage på de første par måneder hvad gjorde man så når man var dig?
- Hvad gjorde man ikke?
- Hvad tænkte man når man var dig om situationen og dit arbejde?

Status

- Hvilke tanker gør du dig så om jobbet i dag?
- Hvilken faglighed kalder jobbet især på?
- Hvilke metodiske og personlige kompetencer kalder det på?
- Hvad gør når man er dig i dag – fortæl gerne om forskellige situationer.
- Hvad gør man ikke?
- Hvordan fortæller du andre om dit arbejde?

Opsamling og fremtid

- Hvad får disse to scenarier dig til at tænke om din faglige, metodiske og personlige udvikling de sidste tre år?
- Hvad kunne du kalde dette nye ståsted? (ved at give det en overskrift bliver det en tykkere historie og et stærkere fundament i arbejdet)
- I hvilke situationer og relationer er det vigtigt, at du bruger dette ny ståsted?
- Hvad giver disse tanker dig anledning til at ønske for det næste års tid?

Denne lille spørgeguide arbejder bevidst med to situationsbestemte fortællinger om medarbejderen, som kan være virkningsfulde at stille op mod hinanden. Hvis du er blevet mere nysgerrig på den narrative teori, kan vi varmt anbefale Michael White´s Narrativ Teori og hans Narrativ Praksis, begge fra 2006.