Selv efter 50 år er der intet kulturchok (del 2)

I Time Out September kan du læse 1 del af denne artikel. Vi er nu nået frem til den værkstøjskasse du blandt andet kan anvende, for at gribe tingene mere løsningsorienteret an.

Forandringsparat er et buzzword – drop det
Start med aldrig at bruge udtrykket forandringsparat mere. Det emmer af at være topstyret, og er et af tidens helt store buzzwords. Glem ordet og erstat det med forandringslyst. Der er en helt afgørende forskel i det at være parat til forandringer, og det at have lyst til dem. Det er to forskellige verdener og dermed også et paradigmeskifte.

For at hele virksomheden, og dermed flere end blot top- og mellemledere skal opleve et ejerskab for forandringerne, skal man kunne se dybere mening med det. Et ejerskab kommer ikke, fordi meldingerne kommer fra toppen, men fordi der er brugt tid på inddragelse af udvalgte, eller endnu bedre, alle i virksomheden.

Den bedste måde at opnå ejerskab på, er når folk selv har fået ideen, så virker det logisk og selvfølgeligt. I virksomheder med mange medarbejdere, er det ikke muligt for alle at få deres ideer igennem, men det er muligt at inddrage dem. En invitation til medindflydelse og måske medbestemmelse vil være med til at sikre ejerskab på flere niveauer end lederniveauet.

Skiftet fra forandringsparat til forandringslyst kan umiddelbart virke lille, men der gemmer sig et helt andet ledelsessyn bag. Hvis lederen signalerer, at tiden nu er til forandringslyst og endda også sætter adfærd bag, vil det åbne op for det potentiale, der ligger i virksomheden. Større ejerskab, mere tillid og oplevelsen af at være blevet taget alvorligt. Forandringslyst er en vinkel, der rykker! Derfor aldrig mere forandringsparat, men forandringslyst fra nu af.

Grib jer selv i at gøre tingene rigtigt
Det næste lederen kan gøre, er med is i maven, at gribe folk i at gøre tingene rigtigt. Ligesom man ikke får et bedre ægteskab af at studere skilsmisser, får lederen heller ikke en bedre virksomhed ved at studere virksomhedens svageste områder. Det er en myte, at man ved at studere problemerne, også bliver klogere på løsningerne. Nu må vi snart lære at gribe os selv og andre i at gøre tingene rigtigt, og ikke i at gøre tingene forkert.

Det lyder enkelt, men der ligger en meget stor lederopgave i at skabe en anerkendende og styrkebaseret kultur. Det er nemlig ikke alene et opgør med virksomhedskulturen, men også et opgør med hele den vestlige kultur. Opgøret kan tages på mange måder, men det skal tages.

Hav is i maven og bare vent og se
Mange topledere oplever, at det kræver is i maven at indføre denne ledelsesstil. Afhængig af den nuværende kultur kan det tage både kort og lang tid, før alle i virksomheden faktisk tror på det. Så det er også et spørgsmål om tid men husk, at fra at have stået klar til at modtage forandringsdirektiver ovenfra, skal alle blive overbevist og nu tro på, at de er sat fri til at sætte adfærd bag deres ideer, og at de har fået medbestemmelse. Men gradvist vil de opleve, at der ikke trækkes i land fra ledelsens side, og så begynder snebolden først at rulle.

Medarbejderen blev i sin tid ansat på grund at sit potentiale og sine kompetencer. Nu handler det sådan set bare om at stole på netop dét, man så dengang. Medarbejderen blev vurderet tung nok til at løfte sin del, så lad dem løfte.

Find ud af, hvem der ønsker at være en del af den kernegruppe, som skal drive forandringerne? Det har stor betydning, at nogle af de uformelle ledere bliver bragt i spil. Det vil gøre det lettere at involvere endnu flere, og på et tidligere niveau end normalt.

Drop den brændende platform
En tredje ting lederen kan gøre, er at tale om det brændende ønske. Tal om drømmen og visionen. Sæt ord på, hvad I ønsker at nå, hvem der er med på rejsen, og hvordan det skal gribes an. Tal om hvilke resultater, men også hvilken modstand, I forventer at møde. Vigtigst af alt er dog, at I får talt om, hvorfor det føles både meningsfuldt og vigtigt for alle, at være en del af denne rejse. Alle skal opleve skiftet fra at tale om en brændende platform, til at tale om et brændende ønske. Sæt tid af til dette. Det er ikke svært at gætte, hvor energien er. Virksomheden skal se stålsat fremad, i stedet for at se sig nervøst tilbage.

Når først billedet af en ønsket fremtid har fået så mange pixel, at alle med tydelighed kan se, fornemme og genkende det, skal der udvikles en plan. Første vigtige opdagelse er, at I faktisk allerede er på vej. Én ting er at kende en retning, men at opdage at man faktisk allerede er godt på vej, giver en oplevelse af handlekompetence. Det er ikke kun noget nyt vi skal, men også gøre mere af dét vi i forvejen er i godt gang med.

Bliv præsenteret for styrkerne
Det er både på et individniveau, et teamniveau og på et virksomhedsniveau. Find ud af, hvornår I er bedst. Grib jer selv i at have gjort tingene rigtigt. Det er en undersøgelsesfase, hvor I bliver klogere på jer selv. Virksomheden ser sig selv i øjnene, og bliver præsenteret for sine styrker. Det er styrkerne der bringer jer fremad, og jeres svagheder der holder jer tilbage. Det er derfor også styrkerne, der er brug for midt i krisetiderne. Det er en meget bekræftende oplevelse for alle.

...og håndtér svaghederne
En stor misforståelse omkring hele denne styrkebaserede tilgang er, at svaghederne ignoreres, og derfor ikke løses. Det er ikke tilfældet. Dét at tale om og håndtere svaghederne, sker mere åbent og ærligt i et miljø, som er anerkendende. Svaghederne skal håndteres. I skal se virkeligheden brutalt i øjnene, men det sker bedre, hvis forudsætningerne for samtalen er i orden. Forudsætningerne er en anerkendende kultur.

Det er tid til mere handling, når virksomhedskulturen er kendetegnet ved, at I gribe hinanden i at gøre tingene rigtigt, og når I håndterer svaghederne på en ærlig og åben måde, og når I arbejder bevidst med at bringe jeres styrker i spil.

Spørgsmål I kan stille jer selv

• hvordan kan vi bedre kommunikere vores kultur op, ned og på tværs i virksomheden?
• Hvordan kan vi bringe endnu flere i spil omkring forandringsprocesserne?
• Kunne det tænkes at medarbejderne kan forudse flere sandsynlige problemer end ledelsen?
• Har de så også mulige løsninger?
• Hvor er der quick og slow wins i produktionshallen og på administrationsgangen?
• Hvordan kan vi institutionalisere denne stemning af et brændende ønske, så den bliver en del af kulturen?
   

Afslutning
De virksomheder, der kan skabe et frirum til at stille sådanne spørgsmål, lytte med henblik på at forstå, og så sætte adfærd bag, har en konkurrencefordel som kan vise sig at være afgørende.

Vores leder fra 50´erne vil i langt højere grad imponeres over, hvordan I evner at engagere alle. Det vil være nyt og livgivende for ham at se forandringsprocesser både opstå og initieret hurtigt på alle niveauer.

Han vil stadig have en ledelsesopgave, men hvor den for 50 år siden var at træffe alle beslutningerne, er opgaven i dag at skabe rammerne for at andre kan træffe dem. Beslutningerne kan godt tages hurtigt og tæt på den udførende funktion. Han skal stadig tænke strategisk, men han skal lære at inddrage medarbejderne så tidligt i forandringsprocessen som mulig. Det er betydelig sjovere for alle at deltage i forandringer, når man selv er en aktiv og beslutsom del af processen!

Virksomhedens og forandringerne er ikke mere ledelsens projekt alene. Vores leder skal opleve, at beslutningerne træffes hurtigere, at der er et bredere ejerskab og at virksomheden lettere kan navigere sig ud af krisetider. Det vil alt sammen være afgørende konkurrenceparametre i en verden, som ikke kan sammenlignes med den i 50´erne, og derfor heller ikke skal ledes på samme måde.

Inspirationskilde: Gary Hamel, Tom Peters & Marcus Buckingham

Tilbage til forsiden