Store ændringer starter med det store billede
Organisationsudvikling er det samme som at tage fat ved roden og indstille sig på det lange træk. Det er når I kigger på den lange bane, og ikke kun justerer lidt her og der i organisationen. I starter derfor også med at få så klart et billede af, hvor I ønsker at være på den lange bane. I starter med slutningen, og forholder jer på den måde til den dybere mening med organisationen. Hvad er det for et aftryk I skal sætte i verden, hvilken forskel ønsker I at gøre, og for hvem?
Når billedet af destinationen står tilstrækkelig klart, gælder det om at finde den optimale måde at organisere sig på, for at nå jeres vision/drøm/destination. Det er her I kan opleve at jeres organisationsudvikling bliver et opgør med jeres nuværende måde at arbejde og organisere jer på. Er der brug for flere eller færre ledere? Skal arbejdstiden/-formen reguleres? Hvordan får I etableret et ejerskab blandt kollegerne, så det ikke kun er topledelsens gode ide? Hvilken kultur har I, når I er i mål, og hvordan kan I udvikle den allerede nu?
“Lindeblad har medvirket til at sikre et bedre samarbejde gennem forståelse og respekt for ledergruppens individuelle kompetencer og værdier. Jeg kan varmt anbefale Lindeblad til ledelsesudvikling.”
– Stig Haldan, Kundedirektør i Nykredit
“En organisation består reelt af de mennesker der arbejder i den. Organisationsudvikling handler derfor også om dem, og de strukturer de arbejder i.”
Alt ender med ledelse, og ingen er fredet
Organisationsudvikling er, når I som topledelse ønsker at ændre organisationen radikalt, eller mener jeres måde at strukturere jer på, kan optimeres markant. Typiske grunde til at søsætte et organisationsudviklingsforløb er ineffektivitet, bureaukrati, stivhed, siloer, dårligt samarbejde eller en tvivlende eksistensberettigelse…og det er altid dårlig ledelse, for alt ender med ledelse.
Organisationsudvikling er, når I går efter noget markant bedre, og ikke er bange for at ryste posen for hvad og hvordan I “plejer” at organisere jer. Ingen er fredet, og store gennemgribende ændringer kan godt lade sig gøre. Bare tænk på IIH´s 4-dags-arbejdsuge eller Oticon´s Spaghettiorganisation tilbage i 90´erne, der er gode eksempler på organisationer som gjorde op med “plejer”, og ændrede organisationen markant. Eller Frederic Laloux´s bud på fremtidige organisationer uden ledere.
Konsulent Kaj Flyger har udviklet organisationer i over 30 år
En organisation er som en organisme - den har det bedst med at være i konstant udvikling
En organisation består i sin essens af de personer der arbejder i den, og den måde de arbejder sammen på. En organisationsudvikling ender derfor også med en udvikling af alle dem der ér organismen. Dig & Jer! Sæt ikke en udvikling i gang, hvis I ikke selv er indstillet på at den også rammer jer på et tidspunkt. Det er positivt forstået, for når vi udvikler os, opstår nye muligheder, ny viden og en følelse af oprigtig handle kompetence.
Der hvor det kan gå galt er netop, når det enkelte individ eller afdelinger tror det nok skal gå over. ”Det er blot en fase” eller ”Jeg har set det før, og tro mig alt bliver normalt igen” er typiske bemærkninger der er med til at bremse, eller helt stoppe, en igangværende organisationsudvikling. Det er derfor vigtigt at få alle engageret og med på, hvorfor I skal udvikle organisationen, og hvad det betyder for den enkelte.
“Ejerskab er let…så længe det er min egen ide”
Det (u)formelle
Når vi laver et formelt program, laver vi også det uformelle. En organisation er jo mere end hierarki, matrix og stiblede linjer. Det hele skal tænkes ind, hvis det skal blive en succes – derfor arbejder vi også med det uformelle.
Eksempler på organisationsudvikling
Det er fint med destination og med rejsen, men Virkeligheden Vinder, og jeres streger i et organisationsdiagram rækker ikke altid. Det er “rigtige mennesker” i organisationen, og de reagerer ikke altid som der står i bøgerne. Vi kan godt tale om, at der er en speciel GE-, ARLA-, Danske Bank eller Nordea kultur, men den er der fordi det er det ledere og medarbejdere udøver. Derfor skal arbejdet med organisationsudvikling også rettes mod de mange bankende hjerter i jeres organisation – og involvere dem.
I al beskedenhed er vi eksperter på at implementere adfærd. Vi arbejder strategisk med “The Forgetting Curve” og har en gameplan for hvordan I får involveret, engageret og motiveret hele organisationen. Vi siger ikke det er nemt, men det er muligt. Blandt andet arbejder vi med…
- Tværgående samarbejde afdelingerne imellem for at undgå silotænkning
- Den lærende organisation
- De positive afvigere
- Open-Space-Sessions med idegenerering
- Procesorienteret teamudvikling
- Aktive læringsværktøjer
- Strategiprocesser fra en brændende platform til et brændende ønske
- Uformel storytelling
- Inddragelse af nøglekunder/-personer/-leverandører